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在疫情這樣突發的重大危機中，我們如何復原并走出傷痛？

本期「創創大師說」為大家分享長江商學院組織行為學副教授、領導力與激勵研究中心主任張曉萌教授的讀書筆記。

企業當前應對疫情過程本身可從以下幾點提升組織復原力的重要機遇：

快速反應，積極自救與互助；

從失敗中學習，開放、坦誠溝通；

充分信任和支持員工，患難與共。

春已來，疫已散，我們繼續守望相助，輾轉增上。

來源 | 長江商學院高層管理教育

作者 | 張曉萌

幾天前，臉書（Facebook）首席運營官雪莉·桑德伯格（Sheryl Sandberg）在Instagram高調宣布訂婚，商界好友紛紛獻上祝福，當然也聽到不少質疑的聲音：我們還能相信愛情嗎？

當看到她訂婚的消息時，我的第一反應就是想起她的一本書《Option B》，中文譯名為《另一種選擇：直面逆境，培養復原力，重拾快樂》。

你還有選項B

2015年，桑德伯格的先生戴夫·戈德伯格 (Dave Goldberg)在48歲時因意外猝死。他們共同度過了11年充滿愛情和無限樂趣的婚姻生活，彼此也成為了事業上的伙伴，養育了杰出的子女。

丈夫的突然離世，讓桑德伯格覺得她的生命已經隨他而去。桑德伯格一度陷入到了極大的絕望和痛苦之中，不能呼吸，不能思考，不能正常生活。

兩周后，在面對孩子們學校的親子活動時，她說：“我只想要戴夫”。朋友告訴她:“既然選擇A已經不存在了，你就只能考慮選項B了?！币虼?，有了這本書——《Option B》，該書由桑德伯格和我的朋友及同行Adam Grant（沃頓商學院組織行為學教授）合寫。書中探討的是我們在面對逆境時（包括疾病、自然災害、戰爭、失業等各種不幸）該如何提升自己的復原力。實際上，桑德伯格前夫的家人們，包括Dave的媽媽和弟弟都衷心希望桑德伯格不要一直陷在悲痛中，勇敢走出來，Dave的弟弟甚至幫助桑德伯格安排約會，重新找回快樂和幸福。

由此聯想到當下的疫情，從今年1月20日確認“人傳人”到現在，“新冠”疫情和我們相伴不過是20多天的時間，但由于采取了空前的防控措施，正常經濟活動中斷，多個行業企業面臨危機：收入銳減、待工期間高企的成本、現金流繃緊……；物理空間的隔絕也解鎖了絕大多數中國人的負面情緒包——懷疑、憤怒、焦慮、壓抑、悲觀，其中醫護人員、患者、家屬更是承受著巨大的精神壓力，每天更新的數字背后，都是個人、家庭和組織正在遭受的創傷和悲劇，正如世衛組織總干事譚德賽曾強調過的：“在這次疫情中，我們必須記住，這些是人，不是數字?！?/span>

在這樣突發的重大危機中，我們如何復原并走出傷痛？《Option B》或許可以給我們一些啟發。

書中定義的“復原力”是指人們面對悲痛的反應速度和強度，也就是被逆境打壓后的恢復和反彈能力?；谖以?019年12月31日發布的《轉型時期高層管理者領導力研究》的數據分析，我曾提出復原力是管理者領導力的重要構成要素，而壓力和滿意度的性別分析顯示，女性管理者的復原力高于男性管理者。可以說，書中記錄的桑德伯格走出喪夫之痛、幫助并激勵他人的過程，正體現了女性領導者強大的復原力。

在書中，除了桑德伯格的個人經歷之外，兩位作者研究了心理學的復原力理論，并借鑒了許多杰出社會科學家的研究。在個人層面，他們找到了討論人間不幸與悲劇的方式，以及如何讓正在經受痛苦的朋友變得快樂的方法；在組織層面，他們探討了應該采取什么樣的步驟，去創造擁有復原力的社區和公司；面向未來，他們也提出建議，去培養內心更強大的孩子，讓人們重新學會愛。

失敗越大，收獲越大

我認為，書中對“失敗中學習”的探討對于組織和個人應對當前危機更具借鑒意義。疫情爆發以來，我們都在不斷發現失誤和遺憾：

從防控角度，錯失的寶貴時間窗口讓所有人明白了真相的重要性；

從企業角度，線上業務布局不足、現金流緊張令多少企業家追悔莫及；

從個人角度，突來的疫情也令很多人重新反思生活方式、財務、時間管理等各個方面的決策錯誤。

在《Option B》中，作者指出，為了失敗后的復原，我們需要從失敗中學習。大多數時候，雖然我們明白這個道理，但很難做到。當公司失敗時，通常幾乎每個人都知道原因，但沒有人敢把它說出來；當某人做了不良決策時，幾乎沒人有勇氣提出來，如果那個人是老板就更是如此。而具有復原力的組織，會創造出鼓勵個體承認失誤和遺憾的文化，并且幫助成員克服防御和封閉的反應。

2016年，桑德伯格守寡一年快熬到頭的時候，接受了太空探索技術公司CEO埃隆·馬斯克的邀請，帶著孩子們去參觀火箭發射和水上回收。在此之前，馬斯克的四次嘗試都失敗了，而在第三次失敗時，公司的資金已經捉襟見肘。當最后火箭安全降落的時候，在場的所有人都在擁抱哭泣，這是多次失敗之后取得的最終勝利。

根據研究者對4000多次發射數據進行的分析，火箭發射成功的概率與之前失敗次數成正比；相對于小失敗，經歷過爆炸之后它們更有可能取得成功。失敗越大，收獲越大——因為我們會進行更仔細的檢查。

作者援引企業研究發現：專注于從失敗中學習的團隊，其業績一定比沒有這么做的團隊的業績更好。但是，并不是每個人都有幸在具有這樣長遠眼光的組織中工作。

在進行企業調研的時候，我和研究團隊也有類似的發現：一把手和高管團隊無法坦誠溝通是多數企業面臨的共性問題。在多數企業中，重大決策往往是“一言堂”，中高管沒有勇氣和時機提出自己的看法，核心團隊內部也缺乏深入溝通，造成戰略不清晰，戰略制定和執行“兩層皮”。

現在，疫情把很多企業，特別是中小企業逼到了存亡關頭。就在今年1月初，我和一位創業企業的女性CEO交流的時候，她談及自己去年底曾故意把公司逼到絕境，在不靠融資、現金流面臨斷裂的時候，看企業能不能活下去：“就好像小鳥站到懸崖邊，要么跳下去飛起來，要么掉下去死掉?！?/span>

如今的戰“疫”就是這樣一次臨淵起飛的選擇考驗，需要全體員工共渡難關。正如書中所說，當發生失敗、錯誤和悲劇時，組織在戰略方向、團隊激勵和文化重塑等方面的一系列選擇會影響其復原的速度和力量，也決定了它在未來將一蹶不振還是繁榮昌盛。

建立更深層、更緊密的人際聯結

從人際聯結的角度，作者指出：悲劇能激勵我們建立全新的、更深層次的人際關系。當人們共同經歷過某種悲劇，或是面過類似的悲慘狀況時，彼此之間的聯結會更加緊密。

美國“911”恐襲發生后，共和黨和民主黨放棄分歧，一起在國會山前高唱《上帝保佑美國》。當時，美國國旗飄揚在各個社區，民眾積極獻血、捐錢和自發紀念遇難者，形成了空前的團結精神。世貿中心廢墟上建起的911國家紀念博物館，成為了一個充滿感動和懷念的圣地，不斷喚起所有到訪者的共同情感。

（圖片：911國家紀念博物館）

當前，面對疫情，我們的心中都充斥著太多的不安和恐懼。面對災難，能讓我們看到身邊的人最為真實的一面。面對危機，很多東西其實已無需時間的考驗。企業領導者的定力、魄力和擔當，員工的忠誠、能力和責任，都會在危機中真實顯現，形成前所未有的凝聚力和信任。在新的聯結中，我們都可以洞見人性——生存的欲望和愛的能力。

因此對企業而言，當前應對疫情的過程本身就是提升組織復原力的重要機遇：

快速反應，積極自救與互助；

從失敗中學習，開放、坦誠溝通；

充分信任和支持員工，患難與共。

最近在朋友圈不斷看到這樣讓人感動的消息：在2月1日西貝董事長賈國龍表示靠貸款發工資也撐不過三個月后，西貝的員工在微信群里紛紛提出，在復工之前不需要企業支付工資，甚至復工后管理人員降薪50%與企業共進退，其他多個餐飲企業的一把手也收到類似的表態，很多企業家承諾不裁員，和員工共渡難關。而阿里馳援餐飲業，“租用”云海肴、青年餐廳員工“助攻”盒馬，更是企業間共克時艱的生動體現，也為用工模式的創新拓展了更大的想象空間。

（圖片為：“云海肴”員工在盒馬接受培訓）

回到個人層面，作者認為，一個人的復原力并不是固定的。為了應對未來的變化，我們每個人都需要從現在起增強復原力。

用我們的身體來打比方，復原力并不是指脊柱本身，而是要加強脊柱周圍肌肉的力量。一個人不必經歷悲劇就可以提前建立自己的復原力，能為面對潛伏在人生前路的障礙做準備。當然，世界上沒有一種正確的方式能幫助所有人去面對悲痛或者挑戰，所以這世界沒有完美的答案，其實也根本不存在完美的答案。

人生從來都不完美， Option B依然為我們提供了選擇——我們依然可以愛。愛能充實我們的人生。愛的復原力需要我們從內在去找尋能夠與他人分享的力量。我們要想方設法讓內心深處的這份愛承受得起人生的起落。當我們面臨的情境不能像我們計劃的那樣進行時，我們還是可以用自己的方式去愛這個世界。

在此，祝福Sheryl，祝?！澳嫘姓摺逼桨矚w來，祝福所有歷經苦難仍頑強生長的生命。

春已來，疫將散，我們繼續守望相助，輾轉增上。