阿那亞為什么能成？創始人的5個感悟
發布時間：2024-08-07 09:27 閱讀次數：12268
看著如今被譽為年輕人“精神理想國”的阿那亞，無人敢相信十年前這里曾是一處名不見經傳的爛尾度假村別墅。
01 阿那亞的核心競爭力是什么？
Q：這個問題是外界比較好奇的，大家常說“一個企業是企業家人格的外化”，參觀了一圈下來，發現您也是一個內心五彩斑斕，有一個“心靈花園”的人，在您看來，阿那亞的核心競爭力是審美能力、內容能力，還是服務能力？
馬寅：我覺得這三者都有，我會把這三者總結在一起，叫作運營能力。我認為做企業一定要有運營的能力。
我先講個故事，就在半年前我去日本的時候，有一個日本的開發商找到我，說在輕井澤有一個（文旅）項目，酒店、溫泉、購物中心、公寓、別墅等一應俱全，想要讓我去看看有沒有合作的機會。我問他有沒有可以賣的房子，他說有。那行，我就去看看。
等我去看的時候那些房子都蓋好了，在那放著，我就問他還有多少房子沒賣，他說全賣完了，我就有點疑惑，說你全賣完了，那我將來接手后賣什么呢，這個開發商就又說道，我都可以收回來，而且是不要錢的，業主給我錢讓我收回來。
當時這件事令我印象很深刻，我又問他為什么，他說20世紀七八十年代，日本也屬于經濟高速發展的階段，當時東京人在輕井澤也是人手一套度假房，但是因為沒有運營，輕井澤這個地方就逐漸荒下來了。
一方面，大家都不怎么回去，房子就沒有很高的入住率，房子沒有了流動性，就意味著房價也漲不上去，還又賣不掉，并且這些房子每年還要交房產稅、物業費；
另一方面，持房的這批人又老了，他們想把房子留給孩子，但孩子也不打算要，同樣的道理，這是個負資產，賣又賣不出去，也沒人租，每年還要交各種錢，干嘛要留著啊。
我當時就很有感觸，房地產項目，尤其是做文旅類的，未來如果沒有運營能力，你蓋的所有房子其實都是鋼筋水泥，沒有任何價值。
只有通過運營體現出來的比如說出租回報率，才能反推出背后的資產價值。
也因此，回來后我覺得最重要的一點就是要堅定地把阿那亞的運營能力變成自己的核心競爭力。只有把運營做好了，無論是我們業主的房產，還是我們自持的資產才能有價值，而運營背后又包括了審美、內容和服務等能力。
Q：老一輩的地產商，他們有些認為自己具有運營能力，他們指的運營能力和阿那亞理解的運營是不是還不太一樣？
馬寅：開發商一般不太具備運營能力，我認為比較具備運營能力的房地產開發商也有，比如華潤和龍湖，它們的運營都做的很好。
Q：前一段時間我和企業家們去硅谷訪學很有感觸的一點是，最近大家都很關注英偉達，原來它屬于做硬件的，現在是軟硬件結合，做得很好。我在想這是不是一種趨勢，阿那亞也屬于軟硬件結合，目前來看，地產行業是不是也朝著這個趨勢發展？
馬寅：我覺得在房地產行業這不是一個趨勢，而是應該成為一種基本生存能力。
因為你如果沒有運營能力，在未來你是活不下去的。
拿阿那亞來說，做了11年，我個人如果分配一下這11年來我的精力的話，我可能最多10%的精力在地產開發上，這就算很多了。
事實上，地產已經淪落為一個代建公司了，在整個阿那亞體系中，地產開發就是根據你的要求去做代建，這些其實總包單位、施工單位就可以直接把這個活給你干了。
我認為，在將來隨著供應鏈越來越成熟后，其實是沒有地產開發公司這個邏輯的，更有價值的反而是如何打造一個好的運營體系。
就像剛剛說的，我10%的精力在開發上，那么剩下90%的精力在干嘛呢？
其中，30%在設計、招商等工作上。比如阿那亞里面的每一個商業場景、商業門店，你都需要統籌考慮，去找相應的商業負責人逐個去談，讓誰進來、不讓誰進來，這一塊我們都要做一個強管控。
至于設計就更不用說了，大到整片社區的規劃，小到一個甜品店的室內設計，所有的環節我都要親自把控，所以這一部分占了我30%的精力。
另外30%在解決投訴上，業主的投訴、外部客戶的投訴，包括互聯網平臺的各種投訴等等。
過去十年，我在我們的每一個業主群里，在這些業主群里我就能看到很多投訴和建議；
后來，針對來到阿那亞的訪客，我又公開了我自己的郵箱，通過郵箱能夠了解到很多訪客來到阿那亞的反饋和投訴；
幾乎每一篇阿那亞公眾號推送，都會展示馬寅的信箱。
還有外網的各種投訴，我的團隊會幫我收集這方面的很多資料，每天晚上睡覺前的半小時到一小時我也會去刷小紅書，基本上都是在看大家對阿那亞的各種反饋。
我認為這些投訴比較好的一點是能夠讓我自己保持手感，知道真正的一線發生了什么事情。
另外，我也喜歡用“投訴追溯”的方式，即通過這些投訴背后的問題來了解或者反映我們自身內部存在哪些管理問題還有待改進，又有哪些服務還沒做到位。
然后你又進一步去追溯，看看該如何把這些投訴的問題給解決掉，又如何通過這些投訴把自己內部的管理流程給完善好，所以解決客戶投訴也是我主要工作的一部分，占了我30%的精力。
至于剩下的30%精力就是在各種日常服務上。
我們基本上什么都要干， 比如說我們有個專門的app團隊，其中涉及酒店管理、民宿管理以及各種文化藝術活動的管理都是由他們來做。
阿那亞的文化服務這塊現在就差不多有300人，這300人基本上都是做阿那亞的活動，你要做什么樣的文化內容，又該如何做才符合阿那亞的調性，這些你都得親自來把控，“服務+文化內容”又占了我30%的精力。
我認為未來房地產肯定要往運營方向上走的，運營變成自己的核心競爭力，這點很重要。
Q：所以保持一線的手感很重要，這個感覺要始終在線，不然的話，其實人很容易退化、腐化。
馬寅：如果不用這樣的方式，很多時候你所看到的東西都是假象，我進到阿那亞的某個園區里可能也都不是真實的東西，甚至有些事情你自己覺得做得挺好，但客戶根本不買賬。
哪些東西是最真實的？
你自己去看社群中業主的那些建議和投訴，看客戶給你寫的信，看外網上的那些投訴，這些是最真實的東西。
02 每天看客戶投訴，才有10年高速成長
Q：緊盯客戶意見，親自服務客戶，我見過的很多老板都做不到這點，他們可能覺得這是團隊的事，您為什么樂于、甘于去做阿那亞的“首席服務員”？
馬寅：這可能跟我們這11年以來一直過比較苦的日子有關，很多人都知道阿那亞最早是因為我們當年拿錯了一個項目，本來是想倒手賣地的，結果沒賣成，這相當于我們提前了10年時間面對當下開發商遇到的所有困境：
房價不漲，房子賣不掉，銀行也不給錢。
現在回過頭來看，比較幸運的一點是，我們提前了10年時間開始研究轉型這件事，真正地把房地產轉型為一個服務行業。
為什么說幸運呢？
在10多年前的時候，房子還是很好賣的，而且房子賣掉之后基本都能賺到錢。
相當于房子一直處在一個上漲的過程中，而這個上漲的過程又掩蓋了房地產開發商的一切問題，無論是專業層面還是管理層面的。
大量的開發商其實都認為過去這些年房地產的發展就是市場好，沒有別的原因了。
當時進入房地產這個行業并賺到財富只是個人的幸運，我認為跟個人能力沒有太大的關系。
一旦等到進入了當下這個時代，進入到一個均衡市場乃至供給大于需求的市場，你就會發現很多時候我們的專業能力太差了，客戶意識差、服務能力差、審美能力差，這就是房地產的現狀，但就因為過去市場好，掩蓋了一切。
不過，我認為進入到現在這樣一個環境，對開發商來說也是一個好事，大家都需要開始慢慢去思考怎么做服務，怎么做運營，而不是說像過去那樣，隨隨便便把房子蓋出來就能賣。
阿那亞的幸運就在于提前10年面對了當下的困境，相當于大環境給了我們10年的時間，讓我們有足夠的時間把轉型做服務、做運營這件事做扎實，養成了始終站在客戶視角，客戶滿意度永遠是第一位的習慣。也只有客戶滿意了，才能讓我們走到現在，才能走向未來。
前兩天還有一個行業團隊跟我們做交流，他們問我們客戶服務部有多少人，我就說我們就沒有客戶服務部這個部門。
因為人人都是客服，從我開始到每一個高管，比如說開發公司總經理，或者說文化公司的負責人，亦或物業公司的管理人等等，人人都是客服，所有人都要解決客戶投訴這件事，只要有客戶投訴，你手里有多重要的事情都必須放下來，先去解決客戶投訴這個問題。
但即便這樣，我們每天還會有大量投訴。我經常晚上快睡覺的時候就開始翻各種投訴，所以我們團隊也經常在半夜接收到我給他們發的各種東西。
之前我還納悶過一段時間，跟一些朋友聊，為什么我每次在小紅書上搜阿那亞，只要給我推送的大部分都是投訴呢。然后他們就跟我說一個可能是因為我搜完總是優先關注這一方面的內容，另一個原因則是投訴類的小紅書筆記，底下評論多，而評論多實際上就是他們算法推送的一個原則。
這樣一通解釋讓我寬慰了不少，但每天晚上去刷還是能看到很多負面的，我就又睡不著覺，會不斷地去研究怎么解決問題，又會把這些轉給高管和同事們，讓他們也去看看后續怎么解決這些問題，每天這樣下來，也成習慣了。
Q：相當于小紅書成了你們的外部投訴部。
馬寅：是的，我們還專門設立了一個團隊去收集類似于抖音、微博，包括攜程、美團等平臺上的各種類型的投訴，收集完后，他們會做好整理反饋給我，這樣我就能比較清楚地了解我們阿那亞園區里真實發生了什么，哪些東西是合理的，哪些東西又不合理。
這樣做特別好，無論是對我來說，還是對阿那亞來說幫助都極大，甚至可以說過去這些年阿那亞最重要的成長方式可能就是看投訴了。
Q：服務領域可能還有兩個問題，一個就是服務的邊界在哪兒？阿那亞的大部分客戶（買房等于）天然經過了一個挑選，但是不是還會遇到一些比較難搞的客戶？第二，服務的能力，阿那亞又是如何把五花八門的需求都滿足呢？
馬寅：服務是一個相對抽象的詞，我認為服務是很難具象化的，包括說這個服務手冊這種。
我一直有一個觀點——服務在于影響。一個老板或者一個團隊的帶頭人，你最關心什么，有沒有服務意識和精神，這些都是團隊在你的影響下慢慢形成的。
并且服務這件事是超出我們想象的，你只要做到全心全意對客戶好，那么你是很難去界定邊界的，你說這件事情是不是應該這么做，而不是那么做，這其實也沒有一個準確的答案。
但時間久了，團隊的人會逐漸知道你的風格，知道如何去處理客戶投訴，他們慢慢會掌握一個度，在這個度里面，基本上都是他們自己做主去解決很多問題。
除非是那種特別復雜的，或者之前沒有遇到過的問題，他們解決不了，這個時候會再跟我一同商量著來。
Q：用一句話總結就是全心全意為客戶服務。那在整個服務的過程中有沒有遇到過比較棘手的問題，比如說這個事情不該我們做或者非常復雜的場景？
馬寅：其實投訴都很難辦，但我真正怕的是什么？
一個是逃避，一個是找借口，你只要逃避加找理由，所有的投訴都解決不了。
我們團隊一開始針對投訴的時候，第一個做法就是逃避，故意忽略掉這些投訴。但其實投訴的事大部分都有時效性，越早解決越好，千萬不能拖，你一旦拖了，就容易拖成更大的事，之后出現更大的麻煩；
第二就是找理由，永遠覺得某件事我有理由的，或者說是一種本能的免責或推卸責任，人都會這樣，這就是人性，但不突破這一點就不會有成長。
投訴不分輕重，就看你是否真心想解決這個問題。
盡管有時候有些投訴被客戶夸大了，或者說投訴的問題會存在片面、主觀、自我的角度，但無論何種投訴，你往深處去找原因，你永遠能找到自己的原因。
所以對于投訴，我一般都刨根問底，當你把所有人的問題都問清楚了，你就能發現問題點在哪兒，然后徹底把它解決掉，這才叫真正有效解決投訴問題。
而不是說把這個事情大事化小，小事化了，等到客戶不生氣了就行了，我覺得這不是解決問題的方法，問題還在那，就看有沒有新的人又把它給爆出來。
但有時業主一些針對公共配套缺失的投訴，比如已經入住幾年了還希望我們增加各種配套的，甚至有個別業主認為鬧一鬧就會得到妥協退讓的結果，這樣的情況我反而會慢一點回復，我要看看那個解決的度在哪里，我要聽一聽更多方面的意見，也要評估投入是否可承受，再去做決策。
Q：我覺得這個做法很好，向內歸因，每一次投訴都是一次自我完善的機會。
馬寅：是的，這點非常非常重要。我在團隊內部如果發火，基本是因為同樣的問題又犯了第二次。
第一次已經出現了這種投訴了，我們大家也一起商量了如何注意、解決，把管理流程完善了，第二次就不應該再犯同樣的錯誤了。這也是我比較容易跟團隊著急的原因，還是希望大家能有積累。
03 未來10年，我們有4個關鍵詞
Q：商業體系中，您如何看待性價比這件事，特別是現在消費相對低迷的時候，這個因素是不是比較重要？
馬寅：在大的經濟環境之下，確實大家的心態都發生了巨大的變化。我今年年初的時候就跟團隊探討過這件事，跟他們講了一個我自己的切身感受。
年初的時候我在香港，那天在灣仔吃完飯，準備自己溜達著回中環的酒店。天氣比較涼，還下著小雨，加上那段時間經常聽到一些企業崩盤、爆雷的消息，心情就不太好，有點悲觀。
我心想，按照這樣的趨勢下去，其實大家就是一個先死后死的事情，你也不能說自己做得挺好就樂觀，畢竟覆巢之下安有完卵。
當時我走到了香港的太古廣場，那里有很多的奢侈品品牌，我看到那些品牌的時候，突然覺得那些品牌是冰冷的，離我很遙遠。
我產生了一種感覺：當我意氣風發的時候，這些品牌好像在擁抱我，但當我有一天真的破產了，或者消費不起了，這些品牌又跟我沒有任何關系。
我邊想邊走，然后我走到了香港最大的一家無印良品的店，本來日本人做的店燈光就偏溫暖的風格，當我進去后就在那個瞬間，看到里面的各種服裝，我突然有一種被治愈到的感覺——如果有一天我真的沒錢了，我覺得只有無印良品還沒有拋棄我，能夠讓我繼續保持一種平價的、有審美、有品質的生活方式。
這也給了我很多啟示，日本經濟下行的時候，為什么會誕生像無印良品，優衣庫以及蔦屋書店這樣的品牌？而當經濟下行后，隨著收入減少，人的心態發生巨大的變化，從品牌角度講，你又應該往哪個方向發展？
這個事情也讓我想清楚了阿那亞未來十年要做什么樣的品牌。
我給出的回答是做“溫暖人心的品牌”。
未來大概率是痛苦的事情要多于快樂的事情，所以這種大環境下，做溫暖人心的品牌恰逢其時，那溫暖人心的品牌特質又是什么呢？
我找到了四個關鍵詞：精致、簡樸、低價、感性。
精致不用說，盡管大家收入、生活水平下降，但大家對于這種品質生活、精致生活的標準和追求不會降低；
簡樸則是質樸，一種返璞歸真的感覺；
至于低價，它的概念也不是說就便宜二字，而是高性價比，做物有所值的產品；
最后就是感性，我認為溫暖人心的感覺最能給人帶來安全感、歸屬感，這也是阿那亞品牌未來十年最重要的一種體驗。
Q：幾年前有一次我帶同事過來跟您聊天，那次我同事印象特別深刻，他回去后跟我說，你講的時候他悄悄哭了，他覺得自己最向往的商業就應該是這個樣子。
您覺得商業的一個理想狀態應該是什么樣的？目前阿那亞有沒有完全達到你的理想預期，還是大部分已經實現了？
馬寅：我認為沒有百分百理想的東西，如果真要說百分之百的理想東西，那就是驢拉磨的時候，掛驢腦袋前面的那根胡蘿卜。
那是一個永遠達不到的目標，但它仍然會激勵你不斷往前走，我不認為現實中有這樣一種理想的狀態，我其實有點悲觀的，我不是一個樂觀主義者。
但是我覺得不管未來如何，我得做好當下的每一天，讓自己當下每一天都過得充實、開心，然后對未來的三五天、三五個月有一點美好期盼，就夠了。
至于三年以后、五年以后，甚至十年以后是什么樣，我沒去想。但我堅信一點，三年、五年的以后也來自于我當下每一天的組成，所以我把當下每一天過好了就行了。
04 有時得意，常常反思，永遠焦慮
Q：我們再聊聊人生的話題，因為講一個人的童年、青少年其實對人的影響是特別大的，您那個階段是什么樣的？那時候就表現出了一種天賦異稟的狀態嗎？
馬寅：那沒有，我一直不算是個好學生，上學就是混到過關的狀態。
我覺得還是阿那亞項目帶給了我巨大成長，畢業后我就一直從事房地產行業，我經常會想，如果沒有這個項目，我可能跟絕大多數的傳統開發商沒有什么區別。現在回過頭去看我10多年前的那些東西，我覺得挺低級的。
而阿那亞帶給我的，一個是當一個人被逼到某種絕境中去的時候，會有某種潛力被激發出來；另一個就是做這個項目時，你需要思考很多龐雜的事情，單服務就有很多類型，這跟以前單一地做地產開發是不一樣的。
Q：當時您跨出第一步的時候應該講也是很果斷的，當時向銀行貸了10個億。
馬寅：那會兒絕對是無知無畏，現在想想都挺害怕的。當時的我一方面是抱著僥幸心理，另一方面就是選擇性地相信，某些要素給了你一個判斷的時候，你就只寧愿相信好的一面，所以拿了這個項目。
我其實是個比較保守的人，我認為我適合做個職業經理人，之前從來沒想過創業。創業也是因為拿了這個項目后，逼著自己走了這條路。
Q：在當時按照自己的意愿，按照自己想要的方式來做，是需要底氣和勇氣的。
馬寅：死馬當活馬醫了，我當時做這個項目的時候，大概有90%的同行都認為這個項目不好干或者干不了，它本身就是一個“死”的項目，所以選擇放手一搏可能也跟這個有關系。
而等到事后去總結，我其實也不太想去總結，因為事后一總結，你會發現你總是在過度美化自己。
你把這個事干出來了，你再往回倒，說我當初是如何想的，如何考慮的，如何堅持理想主義的，實際上當年我根本不是這么想的。
回憶這件事，你說是事實，還是你的感受，亦或者只是你想象出來的，你是很難確定的。但是這個事成了后，你回溯的時候就很容易給它一個理由，你自己就信了，我覺得這件事很可怕，也就容易把別人誤導了；
另外，這個回溯的過程你也特別容易自我合理化，過度美化自己，我覺得這是我特別擔心的事情。
我覺得當年就是為了活著，為了生存，所以激發了那種潛力，再加上運氣。
我為什么總說阿那亞項目把自己被逼到了一個絕境，從而激發了某種潛力，因為當你進入到一個沒有安全感的時候，你身上會有應激反應，我覺得這種應激反應會讓你的每一個毛孔都是張開的，你的接受力、敏銳度是不一樣的，在這種生死關頭的情況下，人表現出來的戰斗力一定是比你平時的時候要強。
而當你處在一個所謂和平、安全或者穩定的環境中，你天天研究創新，天天去想怎么放手一搏，其實挺難的一件事。如果說我再主動給自己創造點困難，迎難而上，這也是沒有用的。
有些事就是得把你放在那個位置，你必須做，然后再加上天時地利人和，恰好在那個時代，也恰好你處在那個年紀和狀態，遇到那樣一個困境，所有的事情混雜在一起之后結出來的一個果。
而不是說你個人有什么樣的獨特能力，才有了這么一個果，我不認為是這樣的。
Q：這說明您很清醒、很冷靜。因為我們看到的是您的價值觀是知行合一的，很多人在面臨危機的時候可能不會從自己的本心出發，反而容易出歪招、出昏招。
比較有意思的是，歷史上的很多人也都是在低谷之后連著人生的高峰，你們也是這樣，在一條報道阿那亞的“孤獨圖書館”后，一下子流量就起來了，您當時是不是就感覺這個事要成了？
馬寅：2015年，一條播了孤獨圖書館后，確實在整個網絡上比較火，當時流量得有幾十億。但這個事件除了流量本身，給了我們一個最大的啟發，就是文化會變成人的剛需，文化可能會變成人內心當中最柔軟的那部分。
事實上，你帶給人的美好生活，除了物質層面，還應該有情感層面、精神層面的，并且情感層面、精神層面的這種需求，有可能比物質層面給客戶帶來更強烈、更持久的滿足。我覺得這是孤獨圖書館帶給我最大的啟發。
其實當年就是想做一個小文化空間，也可以理解成是一個營銷道具或者說是調性的東西，當年是沒想那么多的，而做這個東西的時候又剛好成本可控。
我再回憶一個“記憶不靠譜”的事，有一次我跟董功（“中國最孤獨的圖書館”建筑師）兩個人也有過一次類似于這樣的對談，臺下就有人問起孤獨圖書館來。
我就開始講述，第一，我是學文學的，喜歡看書，所以至少要建一個圖書館。第二，當時建圖書館的時候找到了董功，因為信任他，就全部交托給他了，我就沒管，讓他來做。
董功當時聽完就在旁邊“拆臺”道：馬總，不是這樣的，當時你無比焦慮，天天問我這個建筑能行嘛。
等到建筑剛蓋出來的時候，在那個沙灘上體量看起來特別龐大，我還跟董功說，這個太突兀了，不好看，要不要種點樹掩映一下。這些話我都沒印象了，還是他跟我說，我才想起來的。
所以我就想，為什么我說“記憶不靠譜”就在這里，這些事我都不記得了，但是我相信這肯定是當時我的真實狀態，等到事后“孤獨圖書館”做成了，你又容易把這個東西拔高。
Q：目前有沒有什么焦慮的事？是關于外部的經營環境，還是內部管理的什么事兒？
馬寅：永遠焦慮。我這些年從來不關心外界，比如在地產領域出現爆雷前，我都不知道外界的房地產發展到了一個什么情況，我就扎在（阿那亞）這個項目當中，研究這里面的事。
一方面是因為沒有什么可比性，另一方面是你也不用知道別人做的什么樣，因為你只能把自己做好。
這兩年其實也差不多，天天研究，睡覺的時候也在研究這個項目怎么樣能夠做出更好玩、更有意思的東西，如何吸引更多的人來，如何讓客戶來了之后又滿意，反復琢磨的就是這些。
這更像是一個過程，而不是結果。老問題解決，新問題又出現；這個投訴搞定，新的投訴又來了，所以你也會有一個永遠在路上的心態。
我在很多場合說過，我確實一直把投訴當作修行看待，我認為這也算是我的一個約束力，因為有這樣一個約束力，才能讓我始終保持成長。
我今年50歲，我最擔心的就是我50歲以后，我還能不能繼續保持成長了，我特別擔心自己進入到一個心智閉合的狀態。
因為我看到過太多的人到了一定年齡后，進入到那種狀態，有點像更年期，你不知道什么時候就來了。而去看、去解決客戶投訴，我覺得是一個能夠讓我產生敬畏心、約束力，讓我持續成長的一個有效方式。
05 年輕人兩眼放光，擁抱他們永遠是對的
Q：其實在目前這種形勢下，很多人會擔心現在的中國會進入到日本90年代的低欲望社會，年輕人的狀態則是變成“食草動物”。您跟年輕人接觸得比較多，不知道您的觀察是什么樣的？
馬寅：我不認為中國的年輕人會是這樣的，完全不會，中國的年輕人都是兩眼放光的。
有一點我特別能理解，為什么很多商業、文化、藝術內容都希望擁抱年輕人？
因為年輕人的荷爾蒙和內心的能量需要釋放出來，他們需要了解更多的東西，體驗更多的東西，消耗更多的東西。
阿那亞的目標客戶就是年輕人，10年前我們就聊過，當時我們定位的就是80后、90后。
可能60后、70后的一些人會覺得，我們的消費能力是最強的。但在我看來，財富絕對值肯定是這些人更強，但消費力、消費次數真不見得，你1年就消費一次，人家一年消費100次，這個根本不可同日而語。
并且，年輕人身上的那種朝氣、陽光，那種對美好生活的追求向往，跟年齡大的那些人是沒有辦法放在一起比的。以前沒有孩子，還不知道，但當我有了小孩后，我就發現溜娃是什么邏輯，溜娃就是讓他釋放能量，這一天他的能量釋放完了，他才能睡覺。
年輕人也是這樣，我們那個年代年輕人經常晚上KTV、看球賽，也是在消耗能量，但隨著你年齡的增長，你就沒有這個能量去消費和消耗了。
阿那亞一直講時時刻刻擁抱年輕人，后面就有人問到底幾零后是你們的年輕人，我說只要是那種能充分釋放荷爾蒙的都是我們的客戶，我認為擁抱年輕人什么時候都是對的。
另外，我認為中國年輕人還是有強大的消費力，并且愿意消費。而不是像日本90年代年輕人“食草動物”“低欲望社會”的狀態，這點我沒有感覺到。當然，可能因為大環境不斷變化的原因，他們會有階段性的恐慌感，這個不可避免。
不過最近一段時間我也聽到一些消息，說年輕人開始思考消費或者不消費了，不像過去消費都不眨眼，不算帳，說這種行為有問題，但我覺得這是對的，本來就應該這樣。
一方面，早些年正是我們消費快速上升的階段，很多東西都沒有嘗試過，都想嘗試，但到了現在回歸到了理性的階段，自然要開始琢磨性價比的問題；
另一方面，說年輕人不消費只會薅羊毛，我覺得這也是對的。本來就應該薅羊毛，憑什么不薅，而且我認為說年輕人不消費很多時候并不是年輕人的問題，在這個追求高性價比產品的時代，很多商家或者企業其實是沒有提供一個合適的產品的。
Q：您剛才講成長的話題，您的成長客觀講也是一個勵志的樣板，從小鎮青年，也不是學霸，到靠著自己打出了一片天地。對于年輕人，尤其是其中一批有點“喪”的年輕人，您有什么建議或者感受給到他們嗎？
馬寅：首先我從來不給年輕人任何建議，因為我覺得自己沒資格給別人建議，尤其是給年輕人建議。年輕人最煩“爹味”和“班味”，所以不要以過來人自居，招年輕人煩。
我認為年輕人未來實現自我價值的路徑可能不是我們看到的這個時代的路徑了。不是說你非要經商成功，打造十億、百億甚至千億市值的公司就叫成功，肯定不是這個邏輯。
另外，年輕人仍然有機會實現自我價值，但并不是說要用我們這一代的方式來證明他們的價值，每個人都會活出不一樣的精彩，不要用一個具體的目標或者某個具象的事物去衡量他們。
我接觸過很多年輕人，我覺得他們比我們那時候強太多了，我在他這個年齡的時候，可能連他1%的認知都沒有，他們的很多認知比我們那時候強太多了，我覺得自己很難給他們建議。
至于很多年輕人的喪或者躺平，我一直認為這是他們擁有更好認知的一種體現，他們已經看清楚很多事了。
我看過一句話，年輕人說我的人生都被你們劇透了。起碼他大概率看到了他的未來，他才會說這樣的話，才有可能喪、躺平。
我認為這是一個過程，我們20多歲的時候不是更喪嘛。
我剛畢業那會去機關單位，天天就是早上到公司做衛生，收拾完了，往辦公室一坐，日報來了，開始看報紙，一杯茶水、一張報紙，恨不得看一個上午。下午的時候則是看晚報，大概每天下午4點送過來，從4點到5點半下班這段時間基本就看晚報了。
我們年輕的時候就是這么混過來的，干嘛要求現在的年輕人就得發奮圖強呢，混不代表著不思考，不努力，我覺得混著混著，他們就想明白了，混著混著也許就找到了自我價值實現的路徑了。
我不覺得說通過學習就一定能找到自我價值實現的路徑，反倒是混著混著反而可能就找出來了。
Q：有時候躺著更好。
馬寅：躺也是一種自我保護。
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